组织架构从来都是服务于组织目标的，并且与组织发展阶段及其生态环境挂钩甚密。挂钩得当，善莫大焉；挂钩不当，有“受难”如“沈溪澄”者不足为奇。

早年国内企业大多采用“功能式”组织架构，其特点是层级分明、强调部门和属地化管理，优势在于管理集中化、体系稳定，但是当企业规模发展到一定阶段之后，其官僚作风盛行、机构臃肿、对市场反应缓慢等大企业病也会应运而生。为治病健身，很多企业抓取了“矩阵式”组织架构这剂药方。但正如我们在“明悦集团公司”这个案例中看到的一样，如果药不对症，“矩阵式”组织架构这剂药方的毒副作用还是蛮大的。

“矩阵式”组织架构的特征是管理功能集中化，按产品划分事业部，共享市场、销售和供应链体系，其优势在于可以有效地降低运营成本、在销售和供应链方面形成规模优势、有利于通过各事业部增加对客户的关注度和对市场应变的灵活度；其劣势在于盈亏分散，易导致实际的不分享，事业部和职能部门之间职责界限不清。而且，“矩阵式”这种组织架构对流程、分工、工作目标的明确性、KPI（关键业绩指标）、团队合作的组织文化、职业化的经理人等生态要素要求苛刻。从IBM自身组织发展的经验来看，正是因为在这些要素上得分较高，“矩阵式”组织架构才发挥出了推动企业目标达成的作用。

反观“明悦集团公司”这个案例，自新官上任不久推出“华悦事业部”的改革计划后，沈溪澄就开始与集团“矩阵式”组织架构下的各个条线发生了持续不断的碰撞。首先是“地方诸侯”不买账，因为新的事业部对各分公司根本没有利益平衡点，而且还有明显的“欲取而代之”之势；然后是强势的职能部门发难，IT采购受挫于IT部长的一己私欲，品牌推广策略搁浅于不同的营销理念之争；跟着是其他事业部，对于身边突然多出的这个“兄弟”，大家明显地没有帮衬的动机，即使沈溪澄求到了门口也是一副“打酱油”的姿态……财务总监“诸侯割据”、“各职能部门和事业部之间互相牵制”、既有“想做事情的人”也有“老板的亲信”……根植于这样一个企业生态系统中，“矩阵式”组织架构只会变成“蛛网”，让“想做事情的人”处处受到牵制。

对于沈溪澄来说，出路或许有两条，一条是坚持下去，这需要快速的业绩证明、老板的力挺、与同僚的利益平衡、强势的工作作风等；另一条是偷梁换柱，将事业部改制成渠道和销售平台，和其他事业部形成利益共同体，或许还有出路。但对于企业来说，“矩阵式”组织架构是把双刃剑，在使用它之前一定要评估自己在相应的组织生态环境方面的得分—成熟的管理流程及信息系统、明确的权责划分和岗位目标、整合的绩效指标、团队合作的组织文化、职业化的经理人团队。