矩阵式管理在跨国公司的应用相对成熟，很多中国企业也在探索，但成功的案例似乎不是很多。这里面很重要的原因应该是我们对现代企业管理的经验积累不足，其中“人”方面的因素欠缺尤其关键。矩阵式管理中权力和责任的相对模糊，对沟通、交流和协调的高要求，是很多经理以及一线员工很不适应的。但我对通过设立新的明悦事业部来解决所谓的“矩阵问题”有诸多不解，觉得这种做法难有期望的结果，甚至会引出大乱。

其实只要设想一下理想状态下新事业部会是什么样子，或者说新事业部对整个公司意味着什么，应该就会理解我所担心的问题。

首先，在电子商务日益繁荣的今天，的确有很多产品已经为广大网民接受，尤其是年轻消费群体的崛起，促成了淘宝等网站的巨大成功。沈溪澄为华悦新事业部和其产品的定位是有道理的—虽然在产品上玩不出什么新花样，但沈的确是与时俱进了：通过新的销售手段，在不“牺牲”既有业务的前提下，抓住新的市场机会提升业务，绝对是明悦要认真思考的话题。关键是，这种新旧模式的平衡点在哪里？公司的核心竞争力是什么？资源该如何分配？对华悦8 000万元的投入期望得到的产出从何而来？新“华悦”品牌被接受的风险和效益是如何估算的？直销或加盟的成功概率又有多大？各个大区和事业部对自营、加盟模式和电子商务孰优孰劣的看法是什么？交集在哪里？这8 000万元的投资还有更好的出路吗？……

显然，华悦对上述问题的回答是不清晰的，推出的新战略仍欠缜密的思考。

再者，钱若思在实施的准备和用人上也有问题。沈溪澄来到明悦当然是想成就一番事业，但他似乎不具备整合资源的能力。新的事业部在品牌、制造、服务各个环节都还要仰仗整个公司的支持，但作为空降兵，沈几乎必然会被看作是钱的“打手”，而钱本人的权威在公司似乎也叫人有些担忧。虽然过去有过“矩阵之痛”，但钱、沈二人的想法在多大程度上和各地诸侯的沟通过并获得了认可？他们的利益担忧看上去并没有被认真考虑过，售后服务这个“摆平了”的例子仅仅说明沈欠缺事先谋略。

案例中另外反映的是明悦集团基本管控模式尚待完善。也就是说，哪些该管，哪些应该少管，哪些则不该管，以及如何管的问题。矩阵式管理中，各方沟通的这一因素是尤其重要的；除了制度本身的约定外，必须有各级、各部门人员在行为上的对应，甚至是企业文化的保障。案例中没有提及在制度上——比如KPI方面对各方的要求，更没有前期准备工作的描述。

因此可以说，华悦被赋予的所谓解决“矩阵问题”的使命太过沉重了。